職場 R&R：Roles & Responsibilities｜我們真的知道自己的本分嗎？
在職場裡，R&R 是一個很熟悉的詞。一般所說的 R&R，指的是 Roles & Responsibilities：一個人在組織裡扮演什麼角色，又應該承擔哪些工作與責任。
誰站在什麼位置、負責什麼事情、擁有多少權限，事情應該做到哪裡，企業通常會透過組織圖、部門職掌、職務說明書或流程文件，把這些事情定義下來。出了問題，我們也很自然會問：「這件事到底是誰的責任？」
從表面上看，R&R 並不複雜。把位置分清楚，把責任寫清楚，組織自然比較容易運作。
但做了多年管理工作之後，我慢慢發現，真正困難的地方往往不只在於「有沒有寫清楚」。文件上寫的是一回事，現在實際怎麼做是一回事，而企業的需要、管理者的期待，以及每一個人對自己角色的理解，也可能各自不同。
我們以為自己談的是同一套 R&R，實際上，彼此心裡可能已經是不同的版本。
一｜R&R 是什麼？從角色與責任開始
從制度上來看，Role 是一個人在組織裡的位置與角色；Responsibility 則是這個位置應該承擔的工作與責任。這樣的定義並不難理解，真正進入工作現場之後，問題才逐漸出現。
同一件事情，主管可能認為這本來就是某個職位應該處理的問題；另一個人卻可能認為，自己已經做了很多，甚至還額外替主管或其他部門分擔不少。兩邊都可能是真心的，差別不一定在誰比較努力，而在彼此對「什麼是本分、什麼是額外付出」的理解並不相同。
組織行為學者 Elizabeth Morrison 在 1994 年的研究中，調查 317 名員工後發現，不同員工對哪些行為屬於 in-role、哪些屬於 extra-role，確實可能有不同理解；這些角色定義也會受到承諾感與周遭社會線索影響。換句話說，「這是不是我的工作」，並不完全只由職務說明書決定。
公司可以定義一個職位，但真正讓角色運作起來的，還包括主管如何要求、不同部門長期怎麼協作，以及每一個人自己如何理解這個位置。所以，有 R&R，不代表組織裡的人對 R&R 就一定有相同理解。
二｜文件上的 R&R，不一定等於現在的 R&R
很多企業並不是沒有 R&R。組織圖會畫，部門有職掌，職位也可能有完整的 Job Description。問題是，這些文件通常描述的是某一個時間點的組織設計，而工作本身不會停留在那個時間點。
市場會改變，客戶需求會改變，流程會調整，系統會更新，人員也會異動。原本屬於某個部門的事情，可能因為效率、能力、資源或歷史原因，逐漸轉移到另一個部門；原本只是暫時的支援，也可能在一次又一次的例外裡慢慢變成日常。
但 R&R 文件未必會在每一次變化之後，同步被重新檢查。
時間一久，組織裡可能同時存在三種版本：文件上寫的是什麼、現在實際做的是什麼，以及每個人認為原本應該怎麼做。
當這三個版本不一致時，每一方都可能有自己的理由。有人按照文件理解自己的責任，有人按照多年實際運作的方式判斷，也有人認為現在的做法本來就已經偏離合理分工，應該重新調整。
這時候，問題就不再只是「誰沒有做好自己的工作」。
更值得問的是：
我們現在說的 R&R，到底是哪一個版本？
三｜每個部門都清楚，不代表整個組織就清楚
R&R 還有另一個容易被忽略的地方：我們很習慣從單一職位或單一部門來看責任。
業務有業務的職掌，工程、生產、採購、品質、財務、人資，也都有各自的工作。單獨拿出來看，每一個部門的描述都可能很合理，但企業真正的工作，很少只在一個部門裡完成。
一張訂單從客戶需求開始，可能經過業務、工程、採購、生產、品質、物流與財務；一個新產品、一項成本改善或一個客訴，也往往需要不同角色共同完成。因此真正容易出問題的地方，很多時候並不在某一個部門內部，而是在部門與部門之間的接口。
真正需要釐清的，往往是工作做到什麼程度才交給下一個部門、資訊由誰準備與確認、最後的決定權在哪裡，以及遇到例外時由誰承接。如果某一件事情掉在兩個部門中間，也需要重新分辨：究竟是其中一方沒有完成責任，還是原本的流程就沒有把這一段定義清楚。
如果這些接口沒有被放回整體流程重新盤點，就可能出現一個很有意思的現象：
每個部門都覺得自己的 R&R 很清楚，不代表整個組織沒有 gap 與 overlap。
有些事情兩邊都在做，形成重複；有些事情兩邊都認為應該由對方處理，最後形成責任真空。所以 R&R 是否清楚，不能只看每一個格子裡寫了什麼，還要看格子與格子之間，是否真的接得起來。
四｜當 R&R 有缺口，工作不會消失，只會轉移
組織裡有一件事情很現實：即使 R&R 沒有說清楚，工作通常還是得繼續。
客戶不會因為部門責任還沒釐清就停止等待，生產不會因為流程有缺口就永遠停著，專案的時程也不會因為大家對責任理解不同就自動消失。當原來的位置沒有承接，工作本身不會憑空不見，而是往其他地方移動。
有時候，是主管多做一點；有時候，是經驗比較多、能力比較強的人補位；也可能是另一個部門把原本沒有被清楚定義的事情接走。這些做法短期來看甚至可能是必要的，因為組織需要彈性，人與人之間也本來就會互相支援。
問題不在於有人幫忙，而在於這究竟是大家知道的短期支援，還是已經沒有人意識到的長期替代。
當代償持續太久，原本的責任缺口反而容易被遮住。事情完成了，大家便以為流程沒有問題；結果交出去了，也很少再有人追問，究竟是原本的角色完成了責任，還是另一個人在自己的角色之外把它補了起來。
久而久之，一次性的支援可能變成固定工作，固定工作再逐漸被理解成新的本分。R&R 沒有正式改寫，實際的責任邊界卻已經移動。
角色模糊（role ambiguity）的研究也提醒我們，當一個人不清楚工作期待、責任與角色邊界時，工作表現往往會受到影響。Tubre 與 Collins 對相關研究進行統合分析，也發現 role ambiguity 與 job performance 整體呈負相關。
但這裡不能只把問題放在某一個員工身上。主管如何分配工作、企業有沒有重新檢查流程、跨部門怎麼協作，以及每一個人在日常工作中接受了什麼、補上了什麼，都會共同形成組織真正運作的 R&R。
所以，一個組織可以正常運作，不一定代表它的 R&R 沒有問題。
有時候，只是一直有人在代償。
而 R&R 的缺口也不一定最後都由某一個人承擔。有些成本會轉化成加班、重工、決策壓力；有些則直接反映在時程、品質、成本，甚至由客戶承受。
缺口不會沒有代價，只是代價可能被移到了別的地方。
五｜企業、工作與人都會變，R&R 也需要重新確認
如果企業永遠不變，工作內容永遠不變，人也永遠不變，那麼 R&R 其實很容易。第一次定義清楚，就可以一直沿用。
但現實不是如此。
企業的策略會改變，規模會成長，也可能縮小；原本只需要執行的角色，可能開始需要更多判斷，原本集中在主管手上的決策，也可能逐漸下放。新的流程、新的系統、新的客戶要求，甚至新的科技，也會重新改變一個職位真正需要完成的事情。
人同樣會改變。一個人剛進入某個位置時，可能需要大量協助；幾年之後，他可能已經有能力獨立承擔更多工作。反過來，職位本身也可能增加了新的要求，但原有的能力、資源或授權卻沒有一起改變。
因此，R&R 真正困難的地方，不只是第一次把角色與責任說清楚，而是當條件改變之後，組織是否會重新確認：原來的 R&R，現在還成立嗎？
這裡有一個我覺得很重要的差別。
R&R 可以改變，但會改變不等於可以模糊。
今天的角色和三年前不同，並沒有問題；真正容易產生問題的是，工作早已改變很久，不同位置卻仍然各自拿著不同的版本理解現在應該由誰負責。
動態，不代表不需要清楚。反而正因為企業、工作與人都會變，R&R 才需要在適當的時間重新確認。
六｜「我們」真的知道自己的本分嗎？
談到這裡，我現在再回頭看文章最初的問題：
我們真的知道自己的本分嗎？
這裡的「我們」，已經不只是一個員工，也不只是管理者。
企業也在其中。企業需要知道，現在真正需要什麼樣的角色、責任與能力，也需要回頭檢查現有的部門職掌、權限、資源與流程接口，是否仍然符合現在的需要。
管理者也在其中。管理者需要知道，自己要求別人承擔的事情是否已經說清楚，是否提供了相應的權限與條件，也需要分辨現在的支援究竟是在幫助一個角色成長，還是在長期代償一個沒有被處理的缺口。
個人當然也在其中。每一個人都需要知道，現在這個位置真正需要自己承擔的是什麼；哪些是自己的責任，哪些是別人的支援，以及當實際工作和原來定義已經不同時，哪些地方值得重新提出來確認。
這樣看，R&R 就不再是一條單向的要求：公司要求主管，主管再要求員工。
它比較像是一組彼此連接的權責關係。企業、管理者與個人站在不同的位置，各自有需要承擔的部分，也都可能因為現況改變而需要重新確認。
任何一個位置出現缺口，成本都不會自動消失。很多時候，它會由另一個人或另一個部門補起來；有時候，則反映在時程、品質、成本，甚至客戶身上。
所以我現在再談「本分」，已經不太把它理解成要求某一個人做得更多。
我比較在意的是：
每一個位置，是否真的看清楚自己在現在這個系統裡應該承擔的部分。
R&R 可以改變，但改變之後，仍然需要重新說清楚。
而如果分別從企業、管理者與個人的位置往下看，這個「重新說清楚」，可能又是三個很不一樣的問題。
下一篇｜職場 R&R：當工作變了，企業的組織設計有沒有跟著變？
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