企業裡其實很少完全沒有 R&R。組織圖上有部門與職位，Job Description 寫著工作內容，流程文件裡也會標示誰負責、誰核准、誰需要提供資訊。這些文件讓工作可以被分配，也讓一個人進入組織之後，大致知道自己站在哪裡。因此，當我們談到 R&R，也就是 Roles & Responsibilities，很自然會先問：角色與責任有沒有定義清楚？
但如果一份 R&R 已經寫得很清楚，問題就真的解決了嗎？
我後來慢慢覺得，還有另一個比較不容易被看見的問題。一份 R&R 即使在制定當時完全合理，也不代表它會一直適合後來的工作，因為企業面對的市場、客戶、產品、製程、技術與外部要求都不會停在文件完成的那一天。當這些條件持續改變，真正值得重新確認的，就不只是文件有沒有寫清楚，而是文件裡所描述的工作，和企業今天實際需要完成的工作，還是不是同一件事。
這也讓我開始從另一個角度理解 R&R：它不只是管理人的工具，而是某一個時間點，企業如何組織工作的結果。
R&R 的前面，其實還有「工作怎麼被完成」
我們很習慣從 Job Description 認識一個職位。看到某一個職稱，就去看它負責什麼、需要什麼資格、向誰報告，再依照這些條件尋找適合的人。這樣做本身沒有問題，只是如果往前追，Job Description 應該比較接近組織設計的末端，而不是起點。
企業先面對市場與客戶，決定提供什麼產品或服務，再思考這些價值要透過什麼流程、技術與資源完成。工作如何被拆分，哪些地方需要專業判斷，資訊怎麼流動，誰可以做什麼決定，這些安排逐漸形成不同的角色；角色需要承擔的責任、必要的權限，以及完成這些工作所需的專業與能力，最後才成為我們在組織圖、部門職掌與 Job Description 裡看到的 R&R。
Work Design 的研究其實也提醒我們，一份工作從來不只是一串 tasks。Morgeson 與 Humphrey 所發展的工作設計架構，把工作特性放在 task、knowledge、social 與 work context 等不同層面來理解，其中包括自主性、資訊處理、問題解決、相互依賴與工作條件。也就是說，「這個人負責什麼」只是工作設計的一部分；他需要和誰互動、有多少判斷空間、取得什麼資訊，以及工作環境如何，同樣會影響這個角色如何真正運作。
如果從這個方向理解，就比較容易看見一件事：R&R 並不是 HR 自己寫出來就完成了，也不只是某一個用人主管替自己的部門定義工作。HR 可以協助職務架構、人才制度與治理，主管當然最了解自己團隊的工作，但角色實際需要承擔什麼，最後仍然要回到企業整體如何完成工作，以及這個角色和其他角色如何連接。
而也正因為 R&R 是工作設計的結果，只要前面的工作開始改變，後面的角色與責任就可能需要重新確認。
工作的變化，通常不會等 R&R 一起改
企業面對的改變有很多來源。有些來自客戶與產品，有些來自設備、製程與數位技術，也有些來自新的法規、品質要求、資訊安全、永續或客戶稽核。這些要求各自都有存在的理由，通常也會由不同的專業單位深入理解，只是當它們進入同一家公司之後，最後使用的仍然是同一批流程、人、設備、系統、時間與預算。
這也是為什麼我覺得「專業理解」和「組織如何承接」是兩件不同的事情。一個單位很了解某項標準，不代表整個企業已經知道這項要求應該如何放進既有流程；一項稽核要求企業做到某個控制，也未必表示只有一種實現方式。到了企業內部，仍然需要回答它會影響哪些工作、哪些角色，需要多少資源，又要如何和其他要求一起運作。
人的工作方式也在改變。數位協作、遠距工作、資訊透明度提高，以及不同生命階段工作者對自主、發展與工作方式的期待，都可能改變一個角色真正的運作方式。把這些變化全部歸因於「新世代」可能太簡單，但企業面對的工作條件確實和十年、二十年前不同。
問題在於，這些改變通常不是同一天一起發生，也不會在同一天一起進入組織圖與 Job Description。
產品可以先改，系統可以先上線，客戶要求可以今天就生效，但組織設計、流程、決策權與 R&R 往往需要比較長的時間才能重新整理。於是，在「工作已經變了」和「組織已經重新設計好」之間，自然會出現一段時間差。
而企業不可能在這段時間停止運作。
組織還沒改好的地方，通常會先由人接起來
當新的需求進入原有的組織，而原來的 R&R 沒有完全涵蓋時，最自然的反應通常不是立刻改組，而是先把事情做好。主管開始協調，相關部門彼此討論，資深的人知道應該去找誰，第一線則依經驗判斷哪些事情可以先處理。有能力、有責任感的人，往往真的可以把問題接起來。
這些行為本身並沒有問題。相反地，在外部環境快速變化時，企業本來就需要人能夠判斷、協調、主動與當責。如果每一次遇到沒有寫進流程的事情都必須等待制度修改，企業也不可能有效運作。
只是看得久了，我覺得這裡其實混在一起的是幾種不同的情況。
有時候，角色與決策邊界本來就很清楚，只是企業刻意保留空間，讓主管和第一線依情況判斷。這是一種真正的授權，也是健康的組織彈性。
有時候，邊界從一開始就沒有被說清楚，所以每遇到事情都必須重新確認「到底誰負責」。最後問題可能仍然被解決，但那份靈活有一部分，其實是在補正式 R&R 沒有處理好的空白。
還有一種情況更不容易被察覺：原來的邊界曾經合理，只是工作後來改變了。當產品、技術、客戶要求或工作方式已經和過去不同，原來那套 R&R 即使寫得再清楚，也可能已經不再適合現在的工作。
這三種情況表面上都可能看見同一件事——「大家協調一下，把問題解決了」——但背後需要的管理反應並不相同。第一種需要保留人的判斷空間，第二種可能需要把 R&R 說得更清楚，而第三種真正需要重新看的，則是原來的邊界本身。
如果沒有區分這三者，就很容易把所有組織落差都理解成主管的協調能力，或者個人的 ownership 與 accountability 問題。主管當然需要提升管理能力，個人也需要持續發展專業與判斷，只是當相同的例外、協調與補位反覆出現時，也許就值得再問一次：我們現在看到的，究竟仍然是人在正常地發揮彈性，還是人正在替尚未改變的組織吸收落差？
人的韌性，如何變成組織的韌性
產品與技術需要升級，通常比較容易被企業看見。設備有產能與良率，系統有版本與功能，產品有成本與市場反應，當舊的方法不夠用了，企業通常能夠辨認出「需要更新」。
組織管理的升級比較不一樣。即使原來的流程、部門接口與 R&R 已經開始和現實產生距離，只要主管還能協調、資深的人還記得真正的運作方法、團隊也願意互相補位，企業往往仍然可以繼續運轉。它不像機器故障一樣立即停下來，因此組織失配的訊號，很容易先被人的能力吸收。
這並不一定代表企業不重視組織管理，而是組織問題本來就比較容易被人的適應能力延後顯現。
這種現象和 sociotechnical systems 的思考有一個值得交叉參照的地方。這套研究長期關心的，就是技術系統和人的工作、組織安排不能彼此分開設計。Pasmore 等人在回顧這個領域時甚至指出，新技術能力的發展正在快過新組織設計的發展，因此面對持續的技術變化，組織不能只把 redesign 理解成偶爾發生一次的改組，而需要發展持續調整工作系統的能力。
這也讓我重新理解「組織韌性」的意思。
新的問題剛出現時，靠主管與員工的彈性把它接住，當然是一種韌性；但如果這項新的工作逐漸成為常態，企業能不能從這些反覆出現的協調、補位與例外裡，看出哪些流程需要改變、哪些資源需要重新配置、哪些決策權需要移動，以及哪些角色與能力已經需要重新設計，則是另一種更深的韌性。
前者讓企業撐過一次變化，後者則讓企業把變化慢慢轉化成自己的能力。
這兩者之間的差異，也可能影響企業能不能穩定成長。如果公司規模增加、產品變多、客戶要求變複雜之後，每一次新增的需求都只能再加到原來那一批可靠的人身上，那麼成長本身也可能逐漸累積新的脆弱性。相反地，如果企業能把人暫時接住的問題逐漸沉澱成新的流程、能力、資源與 R&R，那麼原本存在於個人身上的經驗，才比較可能真正成為組織能力。
因此，組織設計和 R&R 管理影響的，可能不只是「每個人有沒有把自己的事情做好」，而是企業能不能在保持運作的同時，持續修正自己完成工作的方式。
而 AI，可能正在把這個原本就存在的問題推得更快。
AI 帶來的問題，可能已經超過個人、主管與單一部門
如果 AI 只是多了一套新的軟體，那麼企業要處理的主要可能是導入、培訓與使用規範。員工需要學習新工具，主管需要理解怎麼管理新的工作方式，相關功能部門再把必要的制度補起來。
但現在的 AI 開始碰到的，不只是工具，而是工作本身。
2026 年《Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior》一篇最新綜述指出，AI 往往不是一次接手一整個 job，而是先承接既有工作中的部分 tasks；因此更重要的問題反而是，剩下來的工作如何重新組合，以及企業選擇如何配置 AI 與人的工作。研究者特別強調，AI 最後產生什麼影響，很大程度取決於組織選擇怎麼使用它。
這個差別很重要。
如果原來一個職位包含十件工作，其中幾件開始由 AI 完成，那麼剩下的工作是否仍然應該被放在原來的職位？當資訊整理與分析速度大幅改變，原來集中在某個管理層級的決策是否仍然需要用相同方式運作？如果 AI agent 可以跨系統處理部分資訊、追蹤與協調工作，過去存在於 IT、Engineering、Supply Chain、Operations、QA 之間的一些接口，又會不會因此需要重新思考？
早在生成式 AI 普及以前，digital sociotechnical systems 的研究就已經提出，數位技術可能打破原有企業、功能與工作邊界，因此技術設計與社會／組織設計需要共同考慮，而不是先把技術放進既有架構，再期待人自己適應。
這並不代表未來一定不再需要 HR、Engineering、Supply Chain、IT、Operations 或 QA。這些專業有知識累積、治理、風險控制與人才發展的功能，很可能仍然存在。真正值得思考的，是它們是否仍然需要同時成為工作的邊界、資源的邊界與決策的邊界。
到了這個層次，問題就不再只是員工是否具備 AI 能力，也不只是主管會不會授權，甚至不只是要求兩個功能部門把合作做得更好。因為如果工作的形成方式本身正在改變，那麼需要重新回答的，就是企業如何分配工作、資訊、責任、權限、資源與能力。
這已經不是某一個人、某一位主管，甚至某一個部門可以自行完成的調整。
我們很習慣問員工有沒有持續升級能力，也會要求管理者提升帶領變革、授權與協調的能力。AI 或許正在提醒我們，企業本身也有一種需要持續發展的能力：當外部環境與工作方式改變時，能不能辨認什麼還可以留給人的彈性，什麼需要重新釐清 R&R，又什麼已經到了需要重新思考組織設計的程度。
有些時候，工作的變化只需要重新整理格子裡面的內容。
但如果 AI 真的開始改變工作如何被拆解、資訊如何流動，以及決策在哪裡發生，那麼接下來企業需要面對的，可能不只是如何重新寫每一格裡面的 R&R。
也許還包括：這些格子，還應不應該畫在原來的位置。
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