當事業部將 Transformation 定為下一年度的策略方向時，我們開始重新思考工廠的年度執行策略與資源配置。

過去在製造現場，改善工作通常圍繞品質、成本、效率與產能展開。這些工作有相對明確的目標，也能透過既有的管理機制持續追蹤。但當 Transformation 成為事業部的策略方向，工廠需要考慮的範圍就不再只是增加多少 Improvement Projects。

當時，我們同時面對幾項不同的需求。人才、文化與組織能力需要持續累積，技術團隊也正在準備未來的新產品，希望製造端逐步建立或保留相對應的能力。另一方面，COVID-19 的後續影響仍然存在，市場景氣與需求持續變化，而品質、成本、產能及年度財務目標也必須照常完成。

這些工作都與轉型有關，但各自需要的時間、資源與管理方式並不相同。

因此，我們開始尋找適當的理論模型，協助將事業部的策略方向轉換成可以執行、配置資源，也能隨著環境改變而調整的年度方針。

一、從年度策略到 Transformation Portfolio

當企業提出 Transformation 的策略方向時，不同功能對轉型的理解可能有所差異。

對工程團隊而言，可能是新產品、新技術與製程能力的建立；對製造現場而言，則可能是產能、成本、生產效率及工作流程的調整。人才發展與文化整合也同樣重要，只是這些工作往往需要更長的時間，才能逐漸形成穩定的成果。

如果將所有工作都放進同一份改善清單，依照相同的專案管理方式推進，就不容易反映這些差異。

有些改變可以由組織主動規劃，按照既定方向逐步累積；有些則受到外部環境影響，需要在短時間內重新安排資源與工作優先順序。

因此，我們希望從 Portfolio 的角度整理年度 Transformation，讓不同性質的工作能夠放在同一個架構下比較，也讓管理團隊更清楚各項工作的時間要求與資源需求。

這個思考方式，與過去單純追求年度改善專案的完成數量有所不同。

改善成果仍然重要，但管理團隊也需要理解，哪些工作是在提升既有營運績效，哪些是在為未來產品建立能力，以及哪些必須因應外部變化做出調整。

二、參考 HBR 四象限模型，區分不同類型的轉型

為了建立相對應的年度執行策略，我們參考了 Harvard Business Review 提出的 Four Types of Business Transformation。

這個模型以兩個維度區分改變的情境。

第一個維度是改變的主要來源，由組織自己主導（Us），或主要受到外部因素影響（Others）。

第二個維度則是改變所需要的速度，可以逐步進行（Slow），或必須快速反應（Fast）。

兩個維度交叉後，形成四種類型：

Transformation 類型	主要特徵
Slow-motion	組織主導，透過較長時間逐步推進
Sprinted	組織主導，但需要在較短時間內完成
Negotiated	主要受到外部因素影響，仍有時間協調與調整
Hijacked	外部變化快速發生，迫使組織即時回應

對我們而言，這套模型的用途是協助整理不同轉型工作的管理需求。

例如，人才發展、文化整合與組織能力的建立，比較接近 Slow-motion Transformation。這些工作可以由企業主動推進，但需要透過持續的專案經驗、實際合作與工作方式調整，才能逐漸累積成果。

相較之下，COVID-19、市場景氣與客戶需求變化，則主要受到外部條件影響。即使企業已有年度計畫，仍需要隨著實際情況重新評估產能、人力與營運安排。

這些外部變化也不一定都具有相同的急迫性。有些仍有時間觀察與協調，有些則必須立即回應。

透過四象限模型，我們開始將不同類型的 Transformation 放進同一個 Portfolio，依據實際條件安排相對應的管理方式。

模型本身並沒有提供所有問題的答案，但它讓管理團隊能夠用相對一致的架構，討論不同工作的優先順序與資源配置。

三、市場轉弱後，一次反直覺的人力調整決策

後來，隨著 Business Conditions 轉弱，事業部提出整體 Manpower Adjustment 的要求。

當市場需求下降，工廠自然需要重新檢視人力與產能配置。如果單純依據當期訂單量及 Utilization 進行評估，最直覺的做法，可能是優先縮減需求較低的產品線。

但當時有一條關鍵產品線，雖然沒有明確的後續訂單，技術團隊卻正在準備未來的新產品，也希望製造端保留後續開發與量產所需要的人才與製程能力。

如果只看當期營運狀況，這條產品線很容易成為人力調整的對象。

然而，一旦移除相關人員與製程經驗，未來重新招募、訓練及建立製造能力，就需要額外投入時間與資源。對新產品而言，這些能力重新建立的過程，也可能增加技術驗證、品質穩定與產品上市的不確定性。

因此，我們重新比較不同產品線的製程成熟度、改善空間，以及關鍵能力未來重新建立的代價。

最後，我們反而選擇從另一條仍然有訂單、也持續獲利的成熟產品線著手。

這條產品線已經累積相對完整的產品經驗、製程條件與工作方法，因此具有進一步改善 Productivity 的空間。

透過重新檢視製造流程、工作內容與人力配置，我們得以使用更精簡的資源，持續完成既有的生產與商業要求。

相對地，那條當時沒有明確訂單、但與未來新產品開發相關的關鍵產品線，則保留了必要的製造能力。

最後，整體人力調整達到了事業部的要求，成熟產品線在精簡人力後仍維持既有 Business 的毛利，也保留了未來新產品所需要的關鍵人才與製程經驗。

這個結果看起來有些反直覺：正在賺錢的成熟產品線精簡了人力，而沒有明確訂單的關鍵產品線，反而保留了必要資源。

但當時的決策，是依據兩條產品線不同的製程成熟度、效能改善空間與未來產品需求進行比較。

成熟產品線能夠透過 Productivity Improvement 釋放資源，而未來產品所需要的關鍵能力，一旦失去，重新建立的代價可能更高。

我們因此在完成當期人力調整要求的同時，保留了後續產品發展所需要的製造基礎。

四、策略、模型與現場決策

回頭看，這段經歷讓我更清楚地理解，企業策略、管理理論與現場執行之間的關係。

事業部提出 Transformation 的年度方向，我們參考既有的四象限模型，將不同類型的工作整理成 Portfolio，再依據實際的產品、製程與市場條件，決定資源如何配置。

模型沒有直接告訴我們應該調整哪一條產品線，但它讓我們從不同時間尺度與管理條件來檢視問題，避免只根據當期訂單與人力使用率進行判斷。

真正做出決策時，仍然需要理解各條產品線的實際製造條件，評估哪些工作具有進一步改善效率的空間，以及哪些技術與人才能力需要保留。

對我而言，這次經驗留下的管理理解，是有限資源的配置不能只看眼前可以減少多少成本，也必須考慮未來重新建立關鍵能力的時間與代價。

Transformation Portfolio 提供了整理不同改變的方式，而真正的執行，仍然需要在現場條件與商業要求之間做出選擇。

這也是我在那個階段體會到的製造管理：除了持續改善既有營運，還要在資源受到限制時，判斷哪些能力應該留下，才能支持下一個階段的發展。

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