那一年，我們將工廠的年度策略營運方向定為 Less is More。
經過前幾年的製造能力建設、組織整合與營運改善，工廠逐漸進入另一個發展階段。過去投入的新產品開始出現新的客戶需求，製造端必須加快從研發到量產的銜接，同時維持既有產品的品質、成本與交付表現。
在有限的人力、時間與資源下，我們需要更清楚地判斷哪些工作值得優先投入，以及如何讓既有的組織能力發揮更大效益。
因此，我們將 Less is More 轉換成三個營運方向：
Simplify、Standardize、Best Practice。
這個方向不只是對工作流程的要求，也讓我重新檢視自己的管理方式，以及當新產品面對超出既有能力的技術挑戰時，應該如何整合不同組織的專業資源。
一、Less is More：簡化、標準化與最佳實務
製造現場每天都有許多需要處理的工作，從安全、品質、成本、效率到客戶交付，不同功能都有各自的管理要求，也經常需要透過跨部門合作解決問題。
當各項管理活動持續增加，團隊也可能花費愈來愈多時間在會議、報告與工作要求之間切換。部分工作確實需要完整的專案分析，但有些已經具備成熟的執行方法，可以透過更清楚的流程與標準持續運作。
因此，我們希望透過 Less is More，重新檢視工作的優先順序，讓有限的資源能夠投入真正重要的事項。
在實際營運中，我們將這個概念整理為三個方向。
Simplify 著重於減少成熟工作中不必要的步驟與管理複雜度，讓日常執行更加清楚。
Standardize 則希望將已經證明有效的方法建立為一致的工作標準，降低不同人員在執行相同工作時的差異。
Best Practice 是讓不同團隊累積的良好經驗，能夠被其他人員理解、使用與延續，而不只依賴特定人員的專業記憶。
不過，並非所有工作都適合立即簡化或標準化。對於仍在開發階段的新產品，當技術與製程條件尚未成熟，仍然需要保留必要的工程分析與調整空間。
因此，Less is More 也需要管理團隊具備判斷能力，了解哪些工作已經可以透過既有方法穩定執行，哪些則必須繼續投入專業資源。
二、讓日常管理判斷，更接近實際工作現場
在這個年度營運方向下，我也開始調整自己的管理方式。
過去，每個月需要向團隊溝通的營運重點與管理要求，往往由我決定。這樣可以維持工廠整體方向的一致性，但隨著管理團隊逐漸成熟，我開始思考，是否所有工作重點都需要由廠長親自判斷。
不同功能的主管比我更接近各自的工作現場，也更了解實際問題發生的背景。
生產主管掌握現場人力、生產效率與交付狀況；品質主管了解品質異常及改善進度；工程與供應鏈主管則分別面對技術發展、製程問題與供應資源的變化。
如果每項管理重點都由廠長決定，除了可能增加決策與溝通流程，也會減少各功能主管運用自身專業判斷的機會。
因此，我開始將每個月營運重點與員工溝通內容的決定權交給一級主管，讓他們依據當時的營運狀況，判斷這個月真正需要和團隊溝通什麼，以及哪些問題值得優先處理。
我的角色則逐漸轉向確認整體方向、營運目標與責任分工是否清楚，並協助連結需要跨部門協調的工作。
這項調整仍然建立在共同的工廠策略與營運要求之上。當不同部門面對資源或優先順序的衝突時，管理團隊也需要持續進行協調。
但在日常工作中，更多判斷可以由真正了解現場情況的主管負責。
對我而言，這是 Less is More 在個人管理方式上的一項實際改變。
隨著主管承擔更多責任，我也能夠將部分注意力從各部門的日常工作安排，轉向需要整體協調與跨組織整合的問題。
三、新產品量產，考驗的不只是既有工程能力
同一時間，前兩年投入的新產品，也開始逐漸進入新的發展階段。
隨著客戶提出新的要求，產品從研發走向量產的速度必須加快。我們因此開始加速研發、工程與製造之間的整合，希望讓產品開發能夠更有效地銜接製造端的實際需求。
但這項工作並沒有原先想像得順利。
新產品涉及的技術與製造難度，比預期高出許多。當產品逐漸進入製造驗證與量產準備階段，一些原本不容易在研發過程中完整呈現的問題，也開始浮現。
研發與製造團隊雖然面對相同的產品，但各自關注的工作重點並不完全相同。
設計端需要確認產品是否符合預定的技術與功能要求，製造端則必須考慮良率、製程穩定度，以及產品是否具備持續量產的條件。
當結果未達預期時，不同功能也會從各自熟悉的專業角度分析問題。
有些問題涉及設計條件，有些與製程方法或設備能力有關，也有些需要整合不同領域的工程知識，才能逐步辨識真正的限制。
隨著問題持續出現，跨功能合作也開始面對責任與工作介面的挑戰。
哪些問題需要由研發進一步分析？哪些應該由製造工程調整？當設計與製造條件互相影響，又應該由誰整合資訊、確認後續方向？
各個團隊都在努力完成自己的工作，但當技術問題超出原有的專業能力與組織分工，單純釐清責任，未必足以支持問題的解決。
在持續檢視相關問題後，我開始尋找另一個事業部可以提供的工程與技術資源，希望讓不同專業的團隊共同參與新產品的問題處理。
原本分屬不同事業部的工程團隊，開始一起面對相同的技術與製造挑戰。
這項合作需要時間建立。不同團隊有各自的專業背景、工作要求與資源安排，新加入的人員也需要逐漸理解產品的技術條件，才能與原有研發及製造團隊形成有效的合作方式。
過程中，技術問題沒有立即消失，跨功能與跨事業部的工作協調，也需要持續調整。
但隨著合作逐漸形成，到了年底，新產品的良率開始提升，並逐步趨於穩定。
這個成果來自不同團隊持續投入工程分析、技術合作與製造改善，也讓我看到，當單一團隊的既有能力不足時，適時引入其他組織的專業資源，可以協助團隊繼續面對原本難以突破的技術問題。
四、實現未來：讓不同能力在適當的位置發揮作用
回頭看，那一年 Less is More 的年度營運方向，也逐漸反映在我的管理方式上。
對已經成熟的工作，我們希望透過簡化與標準化減少不必要的複雜度；在日常營運方面，我開始讓一級主管承擔更多判斷責任，自己則將注意力放在整體方向與跨部門協調。
當新產品面對超出既有團隊能力的技術挑戰時，我們也開始跨越事業部的組織邊界，尋求其他工程團隊的專業支援。到了年底，新產品良率逐漸提升並趨於穩定，這是不同團隊持續合作與改善後取得的具體成果。
這段經歷讓我逐漸理解，工廠經營需要依據工作的性質，採取不同的管理方式。
成熟的工作可以透過授權與既有制度持續運作，而新的技術挑戰則需要重新辨識能力缺口，必要時連結其他組織的資源。
過去在工程與區域組織管理的經歷，讓我熟悉如何處理技術問題與整合不同專業。到了工廠營運領導，我則需要進一步判斷，哪些事情應該由團隊自行承擔，哪些需要管理者介入，以及什麼時候必須尋求組織之外的專業支持。
對我而言，Less is More 的意義，也逐漸從資源聚焦，延伸到如何讓不同的專業能力，在適當的位置發揮作用。
而所謂「實現未來」，就是當新的產品與技術需求出現時，工廠已經逐步建立足以面對挑戰的製造基礎、管理方式與跨組織合作能力。
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