職涯回顧｜第十課：當工程問題開始變成組織問題

後來，我到了同集團另一家也在擴充中的子公司。那裡已有相對完整的工程與製造團隊，正準備做技術與產品升級，同時支援部分總公司的產能。

我一開始是以技術顧問的角色加入，協助問題分析、製程改善與技術升級。對我來說，那像是回到專業的本質。

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起初，和既有團隊的合作很愉快。也許因為顧問角色沒有直接背著 KPI，彼此少了一些防備，多了一些專業交流與共同解題的空間。

但好景不常。隨著市場競爭加速，品質與成本壓力同步升高；原有的工程經理與品質經理也先後離職，轉往其他產業。

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之後，工程與品質兩個部門整併，並交由我管理。從顧問到主管，改變的不只是角色，也包括我開始面對的問題層次。

工程的重點是技術改善，品質的重點是產品把關與對客戶的品質承諾。真正困難的，不是把兩個部門放在一起，而是如何讓品質要求與製程改善彼此協調。

而這個取捨從來不是固定答案。不同產品、不同製程、不同問題型態，工程改善與品質把關的比重，都必須重新判斷。

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也因此，我常常需要和總經理、製造經理一起反覆討論，甚至爭論，品質把關、製程改善與量產現實之間的平衡。很多決定，都是三個人關在房間裡，反覆協商後才定下來。

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我也是在那時慢慢理解，很多表面上看起來是技術問題的事，往下挖，其實都是組織問題。技術能改善製程；但真正決定改善能不能持續的，往往不是技術，而是組織。

回頭看，那也是我能力開始從技術層面，延伸到組織層面的轉折。

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