進入新的工作階段後，我開始從工廠整體營運的角度，重新思考製造管理的方向。

過去不論是在製程開發、Corporate Engineering，或亞太區域工程團隊，我的工作都與技術開發、工程能力及跨組織整合有關。到了工廠營運管理，責任的範圍進一步擴大，除了工程問題，還必須同時面對品質、成本、效率、人員與整體營運績效。

因此，我並沒有在一開始就急著推動重大改革。工廠原有的 KPI 與營運管理機制仍然持續執行，品質、成本、效率及各項年度目標，也依照既定的工作節奏往前推進。

不過，除了完成當年度的營運目標，我也開始從事業體未來三到五年的商業發展方向出發，重新思考這座工廠在整個製造網絡中應該承擔什麼角色，以及目前累積的能力是否足以支持這個定位。

一、從年度績效，重新思考工廠的未來定位

工廠的日常管理通常有一套相對明確的績效指標。品質需要符合客戶要求，成本與效率必須持續改善，生產與交付也要依照計畫執行。這些指標讓管理團隊能夠檢視營運狀況，辨識問題，並持續推動改善工作。

但如果只依據年度 KPI 管理工廠，也可能讓大部分注意力都集中在既有的產品、製程與工作方式上。

即使各項指標持續進步，也不代表這座工廠在未來的事業體布局中，仍然具備相同的競爭優勢。

產品組合可能改變，製造技術可能更新，不同地區的工廠也可能因為設備、人力與專業能力的差異，而被賦予新的任務。

那段時間，我提出一個兼顧穩定營運與下一階段轉型的概念：

先蹲後跳——Squat Lower, Jump Higher。

「蹲」並不是停止執行，也不是降低目標，而是在準備向下一個階段發展之前，先確認自己所處的位置、希望前往的方向，以及真正需要建立的能力。

對我而言，這項工作的起點，不是急著增加改善專案，而是先從整個事業體的製造布局，重新檢視工廠的角色。

二、比較製造據點，找出不同的競爭價值

為了確認工廠未來的發展方向，我先比較事業體內幾個主要製造據點的產品、能力與製造條件。

不同工廠雖然隸屬同一事業體，但各自累積的產品經驗、製程技術與設備能力並不完全相同，因此在整體製造網絡中，也可能承擔不同角色。

我想了解的，並不是哪一座工廠比較優秀，而是每個製造據點能為事業體提供什麼不同的價值。

這與一般的工廠績效比較有所不同。

如果只比較品質、成本與效率，很容易將不同工廠放在相同標準下衡量。但當產品組合、製造條件與技術任務存在差異時，績效數據未必能夠完整呈現各個據點的競爭價值。

因此，我更關心的是這些差異如何形成整體製造網絡的互補關係，以及不同工廠應該在哪些領域持續累積能力。

在比較其他據點之後，我再回頭檢視自己負責的工廠。

過去長期累積了哪些工程與製造能力？這些能力與其他工廠有什麼差異？哪些優勢仍然能夠支持未來的產品需求，又有哪些部分需要隨著市場與技術發展重新調整？

透過這樣的比較，我開始將工廠既有的製造條件、差異化能力與未來三到五年的商業目標連結起來，作為後續發展方向的參考。

這個過程不只是尋找新的改善機會，也是在重新確認一座工廠於整個事業體中的定位。

在實際推進上，既有 KPI 仍然按照原定機制執行。我也持續向上溝通工廠的未來定位，同時讓內部管理團隊逐步理解，為什麼除了改善當下的營運績效，還需要開始準備下一個階段的製造能力。

三、併購完成之後，文化整合仍然需要時間

除了製造定位，另一項逐漸浮現的課題是組織文化。

這座工廠在幾年前透過併購加入新的事業體。

從企業管理的角度來看，併購可以有明確的完成日期，組織架構、管理制度與工作流程，也可以在整合過程中逐步調整。

但人的工作習慣、溝通方式、彼此之間的信任，以及對自身組織的認同，並不會在同一天全部改變。

尤其是一座已經運作多年的工廠，原有的管理方法與工作方式，可能確實支持了長期的產品交付與營運成果。這些經驗不應該因為併購或管理體系改變，就被直接否定。

另一方面，當事業體未來的商業方向與製造布局正在改變，工廠也需要重新檢視，原有的工作方式是否仍然足以支持新的任務。

這使得文化轉型不只是推廣新的企業價值觀，或要求同仁改用另一套管理語言。

它還涉及團隊如何理解自己過去累積的經驗，以及是否願意重新思考，這些能力在新的商業環境中可以發揮什麼作用。

我逐漸發現，如果希望工廠未來的定位真正落實，不能只討論 Strategy，也必須同時考慮 Culture。

因為策略可以提出發展方向，但真正將方向轉化為日常工作與實際行動的，仍然是組織中的人。

四、從《怪獸電力公司》，重新思考價值創造

那段時間，我選擇使用電影《怪獸電力公司》（Monsters, Inc.）作為與團隊討論文化轉型的媒介。

電影中的怪獸世界，原本建立在一套成熟的能源生產模式上。怪獸透過驚嚇兒童取得能量，整個組織也圍繞這種方式，建立了完整的工作分工、營運流程與績效管理制度。

對組織裡的人而言，這是長期運作且相對熟悉的模式。

但隨著故事發展，他們逐漸發現，笑聲同樣能夠產生能量，而且具有不同於原有模式的價值。

這個轉變有意思的地方，不只是改變某一道工作程序，或提升原有流程的效率。

當能源來源從驚嚇變成笑聲，整個組織需要重新思考的，還包括過去累積的專業能力、工作分工與績效標準，如何支持新的價值創造方式。

原本的工作模式並不是沒有價值。它曾經讓組織有效運作，也讓成員累積了不同的專業經驗。

但當未來的需求改變，過去成功的方法未必能夠直接延續。

這也是我想透過電影與團隊討論的事情。

工廠過去累積的製造經驗與技術能力，當然值得保留；但如果未來的產品方向、製造布局與商業需求逐漸改變，我們就不能只思考如何把原本的事情做得更好，也需要重新檢視這些能力可以如何轉換成新的價值。

對一座透過併購加入新事業體的工廠而言，這項討論尤其重要。

文化轉型不一定代表原有的方法全部需要改變，而是讓成員理解，哪些既有能力仍然具有價值，哪些工作方式可能需要調整，以及新的製造定位對團隊意味著什麼。

透過電影故事，原本相對抽象的組織文化與價值創造，也比較容易轉化成團隊可以共同討論的工作議題。

五、Manufacturing the Future：從定位走向準備

回頭看，那個階段並沒有立即展開大規模改革。

我們仍然依照既有機制完成年度營運目標，同時開始比較不同製造據點的角色，重新理解這座工廠在整體製造網絡中的位置，並逐步確認未來三到五年需要發展的能力。

在文化方面，我也嘗試透過不同的溝通方式，讓團隊開始思考原有工作經驗與未來商業方向之間的關係。

這些工作未必能在短時間內反映成具體的營運成果，也不能因為完成策略討論或文化溝通，就認為組織已經完成轉型。

但對我而言，它們是開始準備未來的必要過程。

過去從事工程工作時，我比較習慣透過分析與驗證，尋找技術問題的解決方法。進入區域工程管理後，則開始從不同工廠的需求與能力出發，思考如何建立跨組織的支援與發展機制。

到了工廠營運管理，我需要進一步理解的，是如何在持續完成當下商業責任的同時，讓一座已經長期運作的工廠，逐步準備下一個發展階段。

對我而言，Manufacturing the Future 並不只是製造未來的產品，而是在今天仍然必須穩定交付的現實下，開始確認工廠未來應該站在哪個位置，以及需要哪些製造能力與工作方式來支持新的方向。

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