2014 年，我到公司總部，從 CEO 手中接過 Chairman’s Outstanding Innovation Belt Award，這個獎項表彰的是對 Innovation Effectiveness（創新效能）的貢獻。
對我而言，這不是某一個專案突然取得突破而換來的成果，而是從 2004 年加入公司之後，歷經十年的學習、訓練、專案實踐與教學，逐漸累積出一套對創新流程與組織決策的理解。
如果說早期的工程工作，讓我學會如何透過實驗與驗證解決技術問題，那麼這十年的經驗，則讓我開始理解另一件事：當技術可行性、市場需求、資源投入與商業風險交織在一起時，如何協助組織做出有依據的判斷。
一、從製造現場，開始理解企業如何管理創新
2004 年剛加入公司時，我最熟悉的仍然是製程開發、品質改善與製造現場的工作。
當時公司經常在訓練與管理溝通中談到 Innovation，但我一直很好奇，這些出現在總部簡報與管理語言中的創新概念，究竟如何真正進入工廠，成為每天可以執行的工作？
在後來幾年的工程工作中，我一邊參與新產品與製程開發，一邊完成工程管理進修，逐漸從技術執行的角度，延伸到產品開發流程、資源配置與組織協作的層面。
2008 年，我被派往總部，接受為期五天的 Innovation Black Belt 訓練。
這次訓練讓我開始理解，公司所談的創新並不是單純鼓勵創意或技術突破，而是將科學探索、技術可行性、產品開發、商業化與生命週期管理，放進一套具有階段性判斷機制的流程。
不同階段需要回答的問題不一樣，參與的功能也不同。研發團隊需要證明技術是否可行，製造單位必須評估量產能力，市場與業務則需要確認需求、商業機會與客戶承諾。專案能否進入下一個階段，不能只看其中某一項條件。
過去，我主要關心技術假設能否透過實驗取得驗證；這次訓練讓我開始看見，企業還必須判斷一項技術是否值得繼續投入資源，以及什麼時候應該重新檢視原本的開發方向。
二、從學習者到實踐者，再到方法的傳播者
完成訓練後，我並沒有等到參與大型創新專案，才開始使用這套方法。
在日常工程工作中，我持續練習相關工具，觀察不同專案如何經過開發流程，也逐漸熟悉 Gate Review 背後的判斷邏輯。後來轉入 Corporate Engineering，接觸更多跨事業部與跨技術的專案，這些經驗讓我有機會從不同工程功能的角度，重新理解創新流程的實際運作。
隨著公司希望將 Innovation Process 推廣到更多單位，總部把原本五天的完整訓練整理成三天的推廣課程。
因為持續在專案中應用這套流程，我後來接受總部培訓，並受邀協助在亞太地區共同授課。
從原本的受訓者，逐漸變成內部講師，對我來說也是另一種學習。
自己理解一套方法，和讓不同背景的人理解並運用，是兩件不同的事。參與課程的工程師與專案人員，可能來自研發、製造、品質或其他功能，各自熟悉的工作方式與考量也不同。
因此，課程不只是介紹流程與工具，更需要讓參與者理解，為什麼在產品開發的不同階段，必須提出不同問題，以及這些問題如何影響後續的資源與商業決策。
後來，這項工作也延伸到外部客戶。
當一位關鍵客戶希望更深入理解公司的創新流程，以提升雙方共同開發的效益時，我也參與協助講授相關課程。
這段經驗讓我看見，Innovation Process 並不只是一套企業內部的專案管理方法。當公司與客戶能夠使用較一致的語言，討論產品需求、技術風險、驗證條件與開發決策時，也有機會降低彼此對專案進度與交付條件的理解落差。
三、Innovation Black Belt：協助組織把判斷依據放上桌
隨著經驗累積，我開始以 Innovation Black Belt 的角色，協助不同專案經理準備 Gate Review。
這時候，我對自己角色的理解，已經和早期從事製程改善時有所不同。
在技術專案中，工程師通常需要透過專業分析提出解決方案；但在 Gate Review 的準備過程裡，我並不是要替專案經理決定應該採用哪個答案，而是透過 Facilitation（引導與協作），協助不同功能將相關事實、假設、限制與風險整理清楚。
一項新產品或新技術是否值得繼續推進，必須同時檢視多個面向。
技術是否已經具備可行性？製造端是否準備好承接？下一階段需要投入多少設備、人力與驗證資源？市場規模是否足以支持這些投入？如果開發仍存在高度不確定性，客戶是否願意共同承擔部分風險？
這些問題沒有固定的優先順序，因為每個專案所處的階段、技術成熟度與商業條件都不同。
而且，即使參與者對事實沒有太大分歧，也可能因為各自承擔不同責任，而對專案是否應該繼續提出不同判斷。
研發團隊可能看到技術突破的機會，製造單位更關心未來量產的限制，市場與業務則需要衡量客戶需求及競爭環境。這些觀點都有其專業基礎，也都有各自需要承擔的風險。
因此，Facilitation 的價值並不是消除所有分歧，而是讓不同觀點能夠回到共同的事實與判斷條件上，避免決策過度受到單一功能、個人立場或會議中較強勢的聲音影響。
四、兩個沒有繼續推進的專案，讓我重新理解創新效能
那段時間，有兩個創新專案讓我留下深刻印象。
第一個是一項利基市場的產品開發案。
從工程角度來看，專案的製程評估已具備可行性，也有機會進一步進入試產階段。但是，當團隊把市場規模、後續資源需求，以及其他專案可能受到的資源排擠一起納入評估時，情況就不再那麼單純。
這個專案並不是因為技術不可行而停止，而是在當時的市場與資源條件下，還不足以支持進入下一個需要投入更多資源的階段。
最後，專案被列為 On Hold。
另一個專案則希望挑戰下一世代的製程技術。
技術本身具有發展機會，但如果要繼續推進，後續仍需要設備升級、量產驗證，以及額外的資金與工程資源投入。
客戶對這項技術有興趣，卻尚未形成可以落實的共同開發承諾，也沒有建立足以支持後續投入的風險分攤安排。
經過整體評估，這個專案最終得到 Kill 的決定，也就是停止繼續開發。
對投入其中的團隊而言，這兩個結果都不是原先期待的。專案人員已經付出時間與心力，也看見技術發展的可能性，最後卻沒有機會繼續往前，難免感到遺憾。
不過，透過這些 Gate Review，我也開始從另一個角度理解 Innovation Effectiveness。
如果只把專案成功推進、完成上市，當成衡量創新效能的唯一標準，那麼每一次 On Hold 或 Kill，似乎都代表沒有取得成果。
但企業的資源有限，不可能讓所有具有技術潛力的專案都持續投入。某個技術即使可以被實現，也不代表在當下的市場需求、成本結構與投資條件下，具有足夠的商業價值。
對專案團隊來說，能夠透過比較客觀的方式，把不同功能的評估與限制整合起來，並理解決策背後的原因，本身就是有意義的管理過程。
那兩次經驗讓我看見，好的創新決策未必都以專案繼續前進作為結果。有時候，及早確認現階段仍缺乏哪些條件，甚至在投入更大代價之前停止，也是組織需要具備的判斷能力。
五、十年磨一劍，真正累積的是判斷能力
2014 年站在總部領獎時，回頭看這十年的經歷，我才發現自己其實走過了幾個不同階段。
最初是接受訓練，學習公司的 Innovation Process；後來把相關工具應用在工程工作中，逐漸理解方法的適用情境與限制。再往後，開始協助亞太地區的課程推廣，將過去累積的經驗與理解分享給其他工程師及專案人員。
而擔任 Innovation Black Belt、協助 Gate Review 的過程，則讓我進一步體會到，工程管理不只是判斷技術是否可行，還需要把市場、製造、資源與商業風險一起納入考量。
這些工作與早期的製程改善並沒有完全切斷關係。
過去做工程分析時，我習慣先確認問題、建立假設，再透過實驗與數據逐步驗證。到了創新管理，這樣的思考方式仍然重要，只是需要處理的變數更多，而且部分條件無法像製程參數一樣，透過實驗取得明確答案。
市場未來會有多大、客戶是否願意投入、技術能否順利放大，以及組織是否有足夠資源承擔下一階段的風險，都必須在資訊尚未完整時進行判斷。
這也是我從 Innovation Process 與 Gate Review 的經驗中，逐漸累積的另一種工程管理能力。
回到當年的獎項，Chairman’s Outstanding Innovation Belt Award 對我而言，像是一個長期學習與實踐被正式看見的節點。
它並不代表這十年間參與的每個專案都取得成功，也不意味著所有判斷都是正確的。反而是那些沒有走到原先期待結果的專案，讓我更加理解方法與判斷之間的關係。
真正有效的創新管理，不是讓每個專案都順利通過 Gate，而是讓值得繼續的專案有條件前進，尚未準備好的專案能夠看清需要補足的條件，而不適合繼續投入的專案，也能在付出更大代價之前作出決定。
十年磨一劍。
回頭看，這十年磨的不是如何替每個問題找到答案，而是在資訊不完整、資源有限、不同專業立場交錯的現實裡，仍然能讓每一次判斷有更完整的依據。
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