職涯回顧｜走進玻璃的第二年：執行現實，從改善專案到跨國協作

走進玻璃產業的第一年，我主要從工程師的位置熟悉產品、製程與現場工作，也開始觀察大型跨國企業如何透過制度與分工維持日常運作。

到了第二年，工作逐漸有了不同的發展。

當時工廠開始推動整體成本改善計畫，導入更系統化的六標準差（Six Sigma）管理機制。我也開始接觸新產品與新製程的開發量產，以及海外友廠的品質問題。

前一年觀察到的制度與現場差異，開始成為實際推動工作時必須面對的問題。

一、從個別改善案，看見工廠的整體規劃

當時工廠開始推動整體成本改善藍圖，透過外部顧問、固定的專案檢討節點，以及高階主管審查，建立更有系統的六標準差改善機制。

過去我也曾參與製程改善與品質管理工作，對實驗設計、問題分析與改善方法並不陌生。但進入大型組織後，我開始接觸另一種專案運作方式。

工廠會從較長期的角度規劃改善方向，將不同專案納入整體目標，再透過固定的管理流程追蹤進度與成果。改善工作因此有了更完整的規劃，也需要不同單位共同投入。

在這樣的背景下，我從自己負責的工作中，發現一項值得推動的改善機會。

那並不是工廠最核心的專案，我所在的工站也沒有特別集中的資源。但從工程角度判斷，這項改善仍然值得嘗試，因此我開始尋找願意合作的同事，希望能夠逐步推進。

起初，大家對改善方向沒有太大的分歧。真正的困難，是在專案開始需要不同單位投入工作後，才逐漸浮現。

有一次會議結束後，一位同事特別把我留下來談話。

他知道高階主管支持這項改善方向，也理解我希望推動的事情，但很直接地告訴我，自己手上還有其他更優先的工作需要處理。

我對那次談話一直有印象。

過去從事工程開發時，如果改善方向已經確認，也獲得相關人員認同，我通常會開始思考如何安排實驗、分配工作，再逐步取得結果。

但在大型組織中，即使大家同意某個方向值得推動，也不代表每個部門都能將它放在相同的優先順序。

對我而言，那是一項值得投入的改善工作；對其他同事來說，卻可能只是他所負責的眾多任務之一。

而且不同部門有各自的績效要求與交付責任，不能因為某個改善方向受到支持，就要求所有人立即調整原本的工作安排。

當時我仍然是一名工程師，所在工站也不是工廠最核心的位置。在資源分配、專案進度及跨部門協調上，能夠直接決定的事情相當有限。

那位同事並沒有否定改善本身，只是提醒我，他有另一組必須優先承擔的工作。

支持一個方向，並不代表每個人都能把它放在相同的優先順序。

隨著工作逐漸向外延伸，我開始接觸新產品與新製程的開發量產，也第一次較完整地參與海外友廠的品質客訴處理。

起初，與海外同事的互動相當自然，彼此也願意交流，讓人以為後續合作應該能夠順利進行。

但當問題進入具體分析，需要確認原因、判斷處理方式與責任分工時，才逐漸發現彼此對工作的理解並不完全相同。

即使大家使用相近的技術語言，對問題的判斷也未必一致。有時候需要先釐清各自掌握的資訊，再討論由誰確認結果，以及後續工作應該如何安排。

過去在台灣的工程與製造團隊中，我也曾經歷跨部門協作的摩擦。這次則多了不同國家與工作文化的因素，即使語言溝通沒有太大障礙，在問題判斷、責任歸屬與工作安排上，仍然需要反覆協調。

對當時的我而言，這是第一次在實際工作中，體會到跨國合作與一般跨部門協作的差異。

原本在交流時看起來相當自然的合作關係，進入具體的問題處理後，仍然需要面對各自的工作責任與判斷。

這些經驗，也讓我開始重新認識跨文化合作的實際情況。

現在回頭看，走進玻璃產業的第二年，我開始更具體地理解，大型組織的運作與過去熟悉的工程開發工作，有哪些不同。

第一年，我主要從工程師的位置觀察制度與現場如何運作；到了第二年，這些差異逐漸進入實際的改善專案與跨國合作。

當時我仍然是一名工程師，能夠提出技術方案、參與實驗與推動改善，但對資源安排、工作優先順序及跨單位協調，並沒有太大的決定權。

這段經歷讓我開始理解，同一項工作在不同的組織位置與責任條件下，可能有完全不同的執行難度。

第一年，我從自己的位置觀察組織；第二年，我開始在實際工作中，面對組織的運作現實。

回到系列導讀｜職涯回顧