在玻璃事業部工作的時候，工廠持續推動 Performance Excellence（卓越績效管理）。Six Sigma、Lean、5S 等改善方法，逐漸成為我們分析成本、品質與製造問題時的重要工具。

對製造現場而言，這些方法並不陌生。每天反覆運作的製程、設備與生產活動，提供了相對明確的問題情境，也讓改善成果有機會透過數據持續追蹤。

後來轉進 Corporate Engineering，主管希望在亞太區工程團隊推動同樣的概念，並請我提出規劃構想。

這個任務讓我開始思考：一套在工廠運作有效的改善方法，能否直接移植到跨事業部、跨技術與跨工程功能的組織？

如果問題的性質不同，原本熟悉的方法，又應該如何調整？

一、從製造現場到 Corporate Engineering，問題的結構已經不同

工廠的持續改善，通常建立在相對明確的產品、製程與營運流程上。即使每天發生的問題不同，工程師仍可以在熟悉的製造系統內，透過數據分析、異常追蹤與標準化工作，逐步改善品質、成本及生產效率。

Corporate Engineering 的工作環境則不太一樣。

工程支援團隊可能同時參與不同事業部的技術開發、產品移轉、製程改善與新能力建立。每個專案的技術背景、成熟度與組織需求不盡相同，甚至連需要解決的問題，都未必能在一開始就被清楚定義。

有些專案是在既有流程中尋找改善機會，有些則需要從零開始建立新的工程能力；另外一些工作涉及產品開發或一次性的跨功能任務，根本不適合直接套用傳統的製程改善流程。

因此，我沒有把這次推動工作理解成安排更多 Six Sigma 或 Lean 課程。

真正需要先釐清的，是 Corporate Engineering 面對哪些類型的問題，以及不同問題應該如何選擇適當的方法。

這個思考方向，後來也與總部的 SRA 架構相互呼應。

二、方法論的價值，在於知道何時使用哪一種方法

隨著對不同工程專案的理解逐漸增加，我開始將方法選擇整理成幾種主要情境。

如果問題發生在既有製程或工作流程中，而且可以透過量測與分析辨識改善機會，便可以運用 DMAIC，依循 Define、Measure、Analyze、Improve、Control 的程序，逐步確認問題、分析原因並維持改善成果。

如果企業需要建立一項原本不存在的工程能力或工作流程，工作的重點便不只是改善現況，而是如何定義需求、設計架構、建立執行機制與評估方法。這類問題，可以運用 DESIGN 來規劃。

至於新產品或新技術開發，則需要 Innovation Process，依據技術成熟度、產品需求、製造可行性與商業條件，在不同開發階段進行驗證與決策。

另外，對於具有明確交付目標與期限的一次性任務，適當的專案管理方法，通常比完整的持續改善流程更符合需求。

這些方法都具有各自的用途與限制，沒有哪一套能夠處理所有工程問題。

對我而言，這也是 Performance Excellence 在 Corporate Engineering 推動時，最需要建立的共同理解：先辨識問題的性質，再選擇對應的方法與工具，而不是因為熟悉某項工具，就要求所有問題都使用相同流程。

方法論的目的應該是協助工程師更有效地工作，而不是讓工程師為了符合方法論，額外增加不必要的工作。

三、從個人經驗到共同方法，推動過程中的阻力

實際推動時，遇到的第一個挑戰並不是技術問題，而是工程師對方法論的看法。

有些同事認為，自己原本就有一套有效率的工作方式，既然已經能夠順利完成任務，為什麼還需要學習新的流程與工具？

我可以理解這種想法。

工程師往往透過多年實務累積解決問題的經驗，也發展出適合自己工作情境的方法。當組織開始推動標準化流程時，難免會讓人覺得，原本有效的工作方式受到質疑，或必須花費額外時間配合管理要求。

但從組織能力發展的角度來看，個人工作有效率，與整個團隊是否具備可延續的工作方法，並不是完全相同的問題。

如果某位工程師已經建立有效的分析方式，組織不需要否定他的經驗，而是可以進一步理解這套方式適用於哪些情境、需要哪些條件，以及是否有機會提供其他工程師參考。

同樣地，方法論的標準化，也不應該要求所有人無論面對什麼問題，都必須完整執行一套固定流程。

在推動過程中，我比較重視的是讓參與者先理解方法的完整架構。透過實際練習，工程師可以知道每個步驟的目的、不同工具之間的關係，以及這套方法能夠處理哪些問題。

當一個人真正理解方法之後，才比較有能力依據不同情境進行調整。

有時候，問題只需要運用其中一項分析工具，就能取得足夠的資訊；有些情況則需要完整執行流程，才能建立可信賴的驗證與改善機制。

這種彈性並不是跳過應有的分析，而是在理解方法的基礎上，判斷哪些步驟對當下問題具有實際價值。

因此，我們採取的推動方向，是先建立基本的方法論認知，再依個人實際參與的工程專案，協助選擇適合的方法、工具與支援資源。

目標並不是讓每位工程師都成為 Black Belt，而是讓工程師面對新問題時，除了使用自己熟悉的方式，也能夠辨識是否存在其他更適合的分析與管理方法。

四、用方法改善方法，讓 Performance Excellence 走進實際工作

在推動 Performance Excellence 的同時，我也希望這套工作方式能夠接受實際驗證，而不是只成為對其他工程師的要求。

因此，我組成團隊，運用 DMAIC 來改善 Performance Excellence 本身的推動流程。

從既有推動方式出發，透過系統性的問題定義、分析與改善，重新檢視訓練、資源安排及工作流程之間的關係。

另一方面，在自己負責的工程能力發展工作中，我則運用 DESIGN，規劃製程工程與品質工程的能力發展藍圖。

這項任務需要從不同工程功能的共同能力、專業深度與職級要求出發，建立能力定義、盤點、評估、缺口分析與發展規劃的流程。由於工作的本質是建立新的組織能力架構，而不是改善既有製程，因此 DESIGN 比直接套用 DMAIC 更符合需求。

這兩項工作的性質不同，也讓我有機會在實際專案中驗證方法選擇的重要性。

如果要向組織推廣 Performance Excellence，自己就需要先能說明，為什麼某一個問題適合使用特定方法，以及方法如何實際幫助工作推進。

透過這些專案，我逐漸把過去在工廠累積的 Six Sigma 與持續改善經驗，延伸到工程組織的人才發展及管理流程。

方法論不再只是製造現場解決異常的工具，也開始成為不同工程功能共同規劃、溝通與推動工作的參考架構。

五、從亞太區訓練，走向跨區域的 Community of Practice

接下來幾年，我持續擔任 Performance Excellence 的內部講師，在韓國、日本、中國與台灣等地進行訓練，累積約一千多人次的授課經驗。

對我而言，這些課程不只是將既有教材傳遞給更多人。

不同國家、不同工程功能的學員，面對的專案環境與工作經驗不盡相同。即使使用相同的方法論，也需要先理解學員正在處理的問題，才能讓課程中的概念與工具產生連結。

這也讓我在教學過程中，不斷重新檢視自己對方法的理解。

當工程師提出實務上的限制與疑問時，我必須進一步說明方法適用的條件，或承認某些工具並不適合所有情境。這些討論反過來幫助我辨識，哪些內容屬於方法的核心原則，哪些則需要因應不同工作環境調整。

後來，總部 Corporate Engineering 成立跨區域的 Performance Excellence Community of Practice（COP，專業實踐社群）。

相較於單次課程，COP 更重視讓不同區域的工程團隊持續交流方法、經驗與實際應用案例。

我參與協調 COP 的運作架構，也把亞太區前幾年累積的推動經驗，帶進跨區域的討論與整合機制。

這個階段的工作，已經逐漸超越個別課程與特定專案。

原本由各區域自行推動的訓練、工具應用與改善經驗，開始有機會透過共同的平台進行交流。不同團隊不一定需要使用完全相同的執行方式，但可以共享對方法的基本理解，以及實際應用時遇到的問題與調整經驗。

2016 年，跨區域 COP 的運作架構完成，並獲得總部認可。那一年，我也獲頒 Chairman’s Outstanding Improvement Belt Award。

這項肯定對我有特殊意義，因為它回應的並不是某一項製程改善成果，而是多年來將工程方法推廣到不同團隊，並逐步建立跨區域交流與應用機制的工作。

六、組織的效能，不能只依賴少數人的熟練

回頭整理這段經歷，我發現自己對 Performance Excellence 的理解，也隨著工作角色不斷改變。

早期在工廠裡，我比較關心如何運用 Six Sigma、Lean 與其他工程工具，改善製造現場的品質、成本及效率。

進入 Corporate Engineering 後，我開始思考不同性質的問題應該選擇哪些方法，並嘗試讓這些方法成為工程師能夠理解與實際運用的工作資源。

再到後來的跨區域 COP，工作重點則逐漸轉向如何讓不同團隊持續交流經驗，避免每個單位都只能依賴自己的方法與資源，重複處理類似的問題。

這些階段並不是互相取代，而是反映出工程工作從個人專業，逐步延伸到團隊與組織的過程。

當然，完成訓練、建立改善流程或成立 COP，並不代表一個組織從此就能持續有效運作。方法是否真正被使用，仍然取決於主管的支持、實際專案需求、資源配置，以及工程師能否從中感受到價值。

這也是為什麼我不認為推動 Performance Excellence，最終應該只以訓練人次或取得多少張 Belt 認證來衡量。

那些數字可以反映推動範圍，卻不能完整代表方法是否已經融入日常工作。

如果工程師在面對問題時，能夠先辨識問題的性質，再選擇合適的方法；如果不同團隊能夠分享經過驗證的經驗，而不是每次都重新摸索；如果管理者也願意用同樣的邏輯檢視自己的工作流程，那麼方法論才有機會從訓練內容，逐漸成為組織運作的一部分。

2016 年的獎項，是這段經歷的一個重要節點。它讓我有機會回顧自己如何從製造現場的改善工作，走到跨工程功能與跨區域的方法推廣。

而這段工作最後留給我的理解是，組織效能並不只是少數優秀工程師能夠多快解決問題，也包括整個組織能否逐漸建立共同的分析語言、工作方法與經驗交流機制。

當有效的方法不再只存在於個人的經驗裡，而能在不同工作情境中被理解、選擇與持續使用，Performance Excellence 才開始有機會成為組織的習慣。

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