2020 年 2 月，我飛往美國參加年度會議。
那幾天，各部門正依序檢視年度營運計畫，討論預定的目標、執行方向、可能遇到的問題，以及需要提前準備的風險因應措施。
當時 COVID-19 已經開始受到注意，亞洲部分地區也陸續出現疫情。因此，我在整個會議期間都戴著口罩。
幾位美國同事看到我，還特別聊起東西方對戴口罩的文化差異。對當時的我們而言，疫情雖然已經成為新聞話題，但究竟會發展到什麼程度，又會對全球營運造成多大影響，仍然充滿不確定性。
我一直記得，在那次年度風險檢討會議上，主管以一本兒童繪本《There’s No Such Thing as a Dragon》作為開場。
故事裡，一條原本很小的龍，因為人們不願承認它的存在，最後變得愈來愈大。
主管用這個故事提醒我們，有些問題不會因為大家沒有正視，就自動消失。
接下來，各部門針對年度計畫提出風險評估與因應措施，最後整理出一份相當完整的風險清單。
清單上列了許多可能影響營運的問題，卻沒有 COVID-19。
而那時候，我正戴著口罩坐在會議室裡。
一、當風險已經出現，為什麼沒有進入清單？
那次會議之後不久，COVID-19 開始在美國蔓延，疫情也逐漸影響世界各地的生活與經濟活動。
原本習以為常的跨國出差、工廠協作、資源調度與專案管理，都必須重新調整。
後來，主管再次提起那場年度會議。
他感嘆，當時花了那麼多時間討論風險，也列出了許多可能影響年度計畫的情況，卻沒有充分意識到，一項足以改變全球營運方式的重大風險，其實已經逐漸接近。
現在回頭看，我不想用後來已經知道的結果，批評當時任何人的判斷。
因為在 2020 年 2 月，沒有人能夠準確預測疫情後續的發展。即使知道亞洲已經出現疫情，也不代表當時就能清楚判斷它將如何影響美國、歐洲，以及全球不同產業的供應鏈。
風險評估原本就必須在資訊不完整的情況下進行。
每個人只能根據當時掌握的事實、過去的經驗與自己的專業，辨識可能影響計畫的因素，再評估其發生機率與潛在衝擊。
但這次經驗讓我注意到，風險管理也存在另一種限制。
我們可能已經看見某個現象，卻因為它尚未符合過去熟悉的風險型態，或難以連結到眼前的工作計畫，而沒有真正將它納入管理上的討論。
當時戴著口罩參加會議，並不表示我已經掌握疫情將造成的全球影響。但回頭看那張清單，仍然可以發現，看見一項風險訊號，與將它轉化成需要評估的組織風險，中間存在著一段距離。
這個差異，成為我後來重新理解風險管理的一個起點。
二、風險清單能協助準備，卻不能涵蓋所有未知
在工程與製造管理中，風險評估是重要的工作方法。
無論是新產品開發、技術移轉、設備導入或年度營運計畫，我們都需要事先辨識可能的技術問題、品質異常、供應限制與資源缺口，並且依據發生機率及影響程度，安排適當的預防與應變措施。
這些方法能夠讓不同功能在專案開始之前，先交換各自掌握的資訊，也有助於將原本分散的疑慮，轉化為可以追蹤與管理的事項。
但風險清單本身，仍然是建立在當時能夠辨識與理解的問題之上。
對熟悉製造營運的主管來說，設備故障、原物料供應、品質異常、產能不足或專案進度延誤，都比較容易連結到既有的工作經驗。這些風險有過去案例，也通常具有相對明確的責任單位與管理方式。
相較之下，一場可能從局部公共衛生事件逐漸演變成全球性衝擊的疫情，在當時未必容易被放進既有的年度計畫架構中。
它不只涉及某一個工廠或特定供應商，而是可能同時影響人員移動、跨國協作、物流、客戶需求與各國政府的管理措施。
這些影響彼此關聯，而且會隨著疫情與政策變化持續改變。
即使事先把疫情列進風險清單，也不代表企業就能完整預測後續的影響，更不代表所有應變措施都可以提前設計完成。
因此，我後來更清楚地區分兩件事。
一件是透過風險評估，盡可能對已經辨識的問題做好準備；另一件則是在原有假設失效、情況不斷改變時，組織能否持續理解現實，並調整工作方式。
前者需要系統性的辨識、分析與控制，後者則更加依賴組織長期累積的專業、協作與判斷能力。
三、當疫情真正發生，原有的工作方式必須重新調整
隨著疫情在不同國家擴散，跨國移動受到限制，許多原本依賴出差、現場交流與跨地區技術支援的工作，都無法再按照既定方式執行。
對區域工程團隊而言，這是一項很實際的挑戰。
過去我們可以依據專案需求，安排不同國家的工程師前往製造據點，協助技術驗證、問題分析、設備改善或製程移轉。當人員移動受到限制，原本相對熟悉的資源配置方式，也必須重新檢視。
不同國家的團隊開始重新分工，跨國資源需要依據當時的限制調整，部分工作改以遠端方式進行，而必須在現場完成的任務，則需要由當地團隊承接。
這些調整並不是單純將實體會議改成視訊會議。
對工程工作而言，遠端協作還涉及資料能否完整取得、問題是否能夠被清楚描述，以及現場人員是否具備足夠能力，依據共同討論的方向完成分析與驗證。
當原本熟悉某項技術的人員無法親自到場時，當地工程師就必須承擔更多實際操作與判斷責任。
另一方面，區域團隊與其他跨國支援功能，也需要根據不同國家的限制與專案進度，重新安排優先順序及工作資源。
許多原有計畫最終仍然能夠繼續往前，但執行方式已經與原先設想的不同。
回頭看，這些調整並不是因為我們事前已經為疫情準備了一套完整的應變方案，而是組織中的不同團隊，能夠在新的限制下重新協作，逐步找出當時可行的工作方式。
四、方向可以一致，但判斷需要因時、因地調整
疫情期間，不同國家面對的限制與實際情況並不完全相同。
有些地區的製造活動受到較大影響，有些則仍然可以維持相對正常的運作。跨國移動、當地政府措施與可取得的工程資源，也可能隨著時間持續改變。
在這種情況下，要求所有地區完全按照同一套方式執行，未必能夠有效回應現場需求。
領導者仍然需要確認整體方向、資源優先順序與重要的交付責任，讓不同團隊知道哪些工作必須持續推進，以及哪些風險需要被優先處理。
但當任務進入實際執行，距離問題最近的人，也需要有足夠的自主性，依據當時當地的條件進行判斷。
這並不意味著每個團隊可以完全依照自己的偏好行動。
跨國工程組織仍然需要共同的目標、技術標準與責任機制，確保不同地區所做的調整，不會失去整體工作的方向。
但在這些共同要求之下，執行方法必須保有一定的彈性。
對我而言，這是疫情期間另一項重要的管理體會。
過去在工程管理中，我們經常透過流程、標準與計畫，降低工作執行的不確定性。但當外部環境快速改變，原本建立的標準方法可能無法涵蓋所有情況，管理者就需要在維持共同方向與允許現場調整之間，重新拿捏適當的界線。
這時候，組織成員是否理解自己的責任、能否有效溝通，以及是否有能力依據事實作出判斷，就變得格外重要。
五、危機中的組織韌性，來自平日累積的能力
疫情發生後，我看到不同國家的工程團隊，透過重新分工、資源調整與改變工作方式，繼續支持原有專案與製造需求。
這些行動讓我開始重新理解 Organizational Resilience（組織韌性）。
組織韌性不只是遇到問題時能夠承受多少衝擊，也包括原本的工作方式受到限制後，組織是否仍然能夠維持必要的判斷與行動能力。
而這些能力，並不是危機發生之後才突然出現的。
工程師對產品與製程的理解、不同工廠之間的合作經驗、主管與成員之間的信任，以及團隊在日常工作中逐步形成的授權與責任機制，都是在正常營運時一點一滴累積的。
平常環境穩定時，這些能力可能只表現在日常工作的效率與協作品質上；但當原有流程受到限制，它們就可能成為組織能否繼續運作的重要基礎。
這也讓我想起過去建立亞太區域工程團隊時，曾經面對的另一項挑戰。
當時我們一邊建立組織，一邊承擔商業交付。我逐漸發現，專案能夠完成，並不代表支撐這些成果的組織系統已經完全成熟。
到了疫情期間，這種差異有了另一種呈現方式。
如果一項工作過度依賴特定人員必須親自到場，當跨國移動受到限制，就可能立即面臨困難；但如果團隊平時已經透過跨廠合作，逐步建立技術知識、工作方法與在地判斷能力，就比較有機會在原有支援方式受阻時，重新安排任務。
這並不代表成熟的組織可以避免所有損失或衝擊。
只是當環境改變，組織能否調整，往往取決於平時是否已經建立可以被調動與延伸的能力。
六、回頭看那張風險清單
多年後重新回想 2020 年 2 月那場年度會議，我依然覺得那個畫面很有意思。
一群來自不同部門的主管，認真討論年度計畫可能面對的風險；主管引用《There’s No Such Thing as a Dragon》，提醒大家不要忽略已經存在的問題；而我戴著口罩坐在會議室裡，和同事討論東西方對疫情與口罩的不同看法。
最後形成的風險清單，卻沒有將 COVID-19 納入其中。
這不是要證明當時誰的判斷比較正確，也不是認為只要更加重視風險評估，就一定能夠預測接下來發生的所有事情。
對管理者而言，真正值得重新檢視的是，我們在建立計畫與風險清單時，究竟依賴哪些過去經驗，又有哪些新的訊號，可能因為不符合原本的認知，而沒有獲得足夠的討論。
但疫情之後的經驗，也讓我看到風險管理的另一個面向。
當未曾充分預料的事情真正發生，原有計畫必須調整，原本熟悉的資源與工作方式不再適用時，組織能否繼續運作，已經不只是那張風險清單可以回答的問題。
這時候，過去累積的專業能力、跨部門合作、組織信任與在地自主判斷，會在短時間內接受實際考驗。
風險評估讓我們盡可能為已知的問題做好準備，而組織韌性則讓我們在遇到沒有充分預料的變化時，仍然有機會重新找到可行的方向。
回頭看，危機並沒有憑空創造出這些能力。
它只是讓我們更清楚地看見，一個組織在平常的工作中，究竟累積了什麼。
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