那一天，我正在香港機場，準備搭船前往深圳。
手機突然響了，電話那頭是某項新產品開發專案的業務主管。
「你人在哪裡？」
知道我人在香港機場後，他接著說：「情況很緊急，大家都已經在客戶那邊。你要立刻回台灣。」
我沒有多問，隨即聯絡航空公司與地勤人員，辦了人生第一次的「原機遣返」——搭乘原班飛機返回台灣，再直接南下與團隊會合。
當時還不知道，這通電話的背後，不只是一個產品品質問題，而是一場橫跨台灣、日本與中國大陸製造基地，還牽涉不同產業應用與供應鏈產能的量產上市危機。
一、客戶會議室裡，沒有答案就不能離開
抵達客戶現場後，我才知道事情的嚴重性。
新產品在量產階段出現品質異常，已經影響客戶後續的生產與上市安排。對客戶而言，這不是單純要求供應商提供一份品質改善報告，而是需要盡快確認問題原因、可能影響，以及接下來如何恢復穩定供應。
在初步了解情況後，我告訴客戶，需要先回去蒐集更多資訊，才能進一步確認問題。
客戶的回答很直接：
「會議室已經幫你們訂好了。沒有明確回覆之前，不建議你們離開。」
我們沒有離開。
團隊立即聯繫所有能夠動員的資源，先整理已知的產品異常、製程條件與可能原因，提出初步評估及後續行動方向。同時，也在客戶工廠附近訂了飯店，讓核心成員直接留下來，持續處理問題。
在這樣的情境下，客戶需要的不是空泛的承諾，也不是供應商不斷強調自己過去的品質表現。
我們必須讓客戶看見，問題正在被有系統地處理，而且每一步都有可以檢驗的依據。
二、跨國製程的差異，讓原本不明顯的問題浮現
這項新產品的製程橫跨台灣、日本與中國大陸。
在前期小量試產時，並沒有出現明顯問題。然而，當客戶把量產轉移到另一個製造基地後，品質異常開始浮現。
這種情況在製造工程上並不容易處理。
因為產品本身可能符合既有規格，前期驗證結果也可能沒有異常，但當製造地點、設備條件、操作方式或使用情境發生改變時，原本不明顯的差異就可能逐漸放大。
要釐清這類問題，不能只看發生異常的那一道製程，也不能因為某個現象看起來最可疑，就直接把它當成根本原因。
實際的原因分析並不是由我親自執行。
當時，我擔任的是專案 Sponsor。我的責任是在關鍵時點，協助專案取得必要的工程資源、決策支持與跨組織合作，讓真正負責分析與驗證的團隊能夠持續推進。
專案負責人採取嚴謹的科學實證方法，先把所有可能原因納入假設清單，再逐項安排分析與驗證。
這個過程有一個我很重視的特點：不同功能的意見都可以成為待驗證的假設。
除了工程與品質團隊，客服和業務人員也提出他們在客戶現場觀察到的現象、製程差異，以及可能的問題來源。
這些意見不因為提出者來自哪個部門，就被預先排除，也不因為某個人比較資深，就直接成為結論。
技術團隊再根據不同假設設計實驗，運用數據確認哪些可能原因可以排除，哪些需要進一步追查。
在緊急的專案時程與原有工作壓力下，各單位重新安排人力、設備及分析資源，持續完成一輪又一輪的驗證。
專案負責人則負責維持整體分析邏輯，確保每項工作都有清楚目的，每個判斷也都有對應的數據支持。
為了取得更完整的驗證能力，我後來也飛往美國總部報告專案進度，取得總部研發團隊加入問題分析與驗證的支持。
這場危機逐漸從客戶現場的緊急應對，轉變成一項跨越不同製造基地與專業功能的系統性問題分析。
三、真正的問題，藏在新的跨產業應用條件裡
隨著各項假設逐步被驗證與排除，團隊最後把問題收斂到一個過去沒有充分掌握的跨產業應用條件。
原有產品的品質指標、產業標準與規格假設，在既有應用領域都有其技術基礎，也經過相對應的驗證。
但這次產品進入的是另一個產業的新應用場景。
不同產業對材料特性、製程穩定性與產品表現的要求，未必完全相同。原本足以支持既有應用的規格與驗證方式，到了新的使用條件下，可能就需要重新檢視。
因此，這次問題不能簡單歸咎於原有規格錯誤，也不能直接認為是哪個單位低估了客戶需求。
真正困難的是，當時有幾件事情正在同時發生。
新的應用條件仍在持續驗證，產品製程已經進入量產放大，而客戶的新產品上市時程也正在往前推進。
在這種情況下，技術驗證、製造擴充與商業上市並不是依序完成，而是在時間壓力下相互交錯。
原本小量試產時不明顯的差異，隨著量產轉移與新應用條件的加入，逐漸被放大成實際的品質問題。
這也讓我更具體地理解，跨產業的新產品開發，不只是把原有技術移轉到新的客戶或製造基地。
當產品進入不同的應用環境，原本成立的假設仍然需要接受新的驗證。
經過團隊持續分析、實驗與修正，這項關鍵品質問題終於逐步獲得解決。
但對整個新產品上市專案而言，工作還沒有結束。
四、品質問題解開後，接著面對供應鏈產能瓶頸
當品質問題逐漸收斂，另一個挑戰隨即出現。
日本一家關鍵合作廠商的產能，已經無法滿足後續量產需求。
從品質問題轉向供應鏈產能，表面上像是另一件事，但對客戶的新產品上市而言，兩者其實是同一個交付問題。
即使產品品質已經符合要求，如果供應商無法提供足夠產能，客戶仍然無法按照原定計畫完成量產上市。
因此，我和供應鏈負責人飛往日本，拜訪關鍵製程工廠及相關供應商，逐一確認整條供應鏈能否支撐後續的產量需求。
這次工作與前面的品質分析有很大差異。
品質分析需要透過科學方法，找出造成異常的原因；供應鏈擴產則必須面對不同企業之間的資源配置、設備能力、人力安排與商業承諾。
關鍵製程的產能，不是單純要求供應商增加生產數量就能解決。相關工序是否能夠配合、增加班次需要多少人力、設備能否支撐，以及前後製程的產能是否平衡，都會影響整體交付能力。
在多輪協調與調整後，關鍵供應商增加了產線與班次，逐漸讓產能跟上客戶後續的量產需求。
這個階段也再次讓我體會到，工程支援工作的範圍並不一定停留在技術本身。當問題進入跨企業、跨國界的供應體系時，能否整合不同專業與資源，同樣會影響專案的最終結果。
五、跨界專業整合，不只是大家一起努力
回頭看這次新產品上市危機，我最深刻的印象，不只是香港機場那通緊急電話，也不只是最後順利解決了問題。
真正讓我印象深刻的，是整個專業團隊如何在高度壓力下，逐步把不同領域的能力整合起來。
專案負責人維持嚴謹的問題分析方法與數據紀律；客服與業務提供客戶現場的觀察與可能假設；工程與品質團隊透過實驗及驗證，逐步確認根本原因。
美國總部研發團隊、不同製造基地，以及日本供應商與供應鏈團隊，也都在各自的專業位置上，承接相對應的工作。
而我作為 Sponsor，主要負責在專案需要的時候，協助取得資源、連接不同組織，並提供必要的決策支持。
這些角色並不是由某一個人統一替代，而是讓每個功能都能發揮自己的專業。
更重要的是，不同部門提出的觀察與意見，最後都需要放進共同的問題分析架構，接受事實與數據的檢驗。
客服或業務可以提出技術假設，但不代表他們必須自行完成工程驗證；工程師可以辨識製程問題，也不代表可以單獨決定客戶需求或供應鏈的商業安排。
每個專業都有自己的知識、責任與限制，而跨功能合作的價值，正是在這些不同領域之間建立可以持續運作的連結。
最後，團隊不僅解決了關鍵的量產品質問題，也完成供應鏈產能調整，支持客戶的新產品順利量產上市，並獲得當年度總部的 Quality Award。
這個獎項屬於整個團隊的成果。
對我而言，這次經歷也是前面多年工程學習與管理經驗的一次實際驗證。
過去，我曾經從 QC Story、DOE 與 TQM 學習如何定義問題、驗證假設，再逐漸透過 Innovation Process、Gate Review 與 Corporate Engineering，理解不同功能如何共同支持產品開發。
到了這場危機，這些能力不再是各自獨立的方法，而是在同一個專案中同時發揮作用。
科學實證讓問題得以收斂，跨功能協作讓不同資訊可以被整合，組織資源與供應鏈能力則讓改善成果真正轉化為客戶所需要的交付。
回頭看，所謂跨界專業整合，不只是把不同部門的人集合起來，也不是要求大家朝同一個目標努力就好。
它需要不同專業對自己承擔的工作與結果負責，也需要讓各自提出的判斷，能夠在共同的邏輯裡接受檢驗。
那次專案最讓我珍惜的，正是一群不同專業背景的人，在各自的位置上把事情做好，最後讓整個系統一起完成了一件原本相當困難的事。
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