談到職場 R&R，也就是 Roles & Responsibilities，我們很自然會先從工作的角度理解：公司怎麼定義這個職位，管理者希望我負責什麼，Job Description 寫了哪些內容，我又應該產生什麼結果。這些都很重要，因為一個人進入組織，本來就需要理解自己現在站在哪個位置，以及自己的角色與責任要如何和其他人的工作接起來。
只是一路從企業、管理者再回到個人，我慢慢覺得，如果 R&R 只停在「理解別人對我的期待」，好像還少了一個方向。
組織有自己的目標，管理者也有自己需要完成的結果，因此他們在定義與執行 R&R 時，本來就會從企業與工作的需要出發。但站在個人的位置，除了理解「現在這個角色需要我做什麼」，我是不是也需要知道：當我一天一天承擔這些角色與責任，它正在把我帶去哪裡？
而這裡所說的「個人」，並不只是一般所說的員工。一個人今天可能是 individual contributor，明天成為管理者，再往後也可能負責一個事業，甚至自己成為企業主；同一個人在不同階段站的位置不同，擁有的權力、資源與影響範圍不同，應該承擔的責任當然也會跟著改變。
真正一路穿越這些角色的，始終是自己。
因此我開始覺得，R&R 除了是一種工作分工，也需要一種更主動的理解。我暫時把它稱為：主動式 R&R。
一｜組織定義的是角色，但人會穿越不同的角色
一份 Job Description 可以定義職位，組織圖可以說明現在的位置，管理者也可以告訴團隊目前最重要的工作是什麼，但這些東西所定義的都是一個 Role，並不是完整的「我」。
這個差別在工作初期未必明顯。一個工程師因為能力很好，慢慢成為大家遇到問題時第一個想到的人；原本只是偶爾支援，後來重要問題逐漸都會找到他，再久一點，他甚至可能開始認為「出了問題，我就應該把它解掉」。正式職位上的 R&R、每天實際承擔的 R&R，以及自己心裡認定的 R&R，可能就在這個過程裡慢慢產生差距。
如果有一天他成為管理者，角色已經改變，過去建立起來的自我理解卻不一定會同時更新。面對一個急迫的問題，他可能還是習慣直接跳下去解題，因為那是最熟悉、最有把握，也最容易感覺自己有價值的地方。但是管理者此時真正需要處理的，可能已經不只是「這個問題怎麼解」，而是誰應該負責、需要什麼能力、資源與決策權，以及不同角色要如何一起形成結果。
如果再往前走，有一天自己成為企業主，類似的事情還可能再發生一次。創業初期什麼事情都自己處理，也許非常合理；但是當企業已經有團隊、有管理者、有正式分工之後，如果仍然認為重要的事情都應該由自己最後決定，那麼原本讓企業生存下來的能力，也可能逐漸變成組織繼續發展的限制。
Herminia Ibarra 對專業者角色轉換的研究曾觀察到，人進入新的專業角色時，並不只是學習新的工作內容，也會透過嘗試不同的「可能自我」來重新形成專業身份；換句話說，職位的改變和「我現在怎麼理解自己」並不會自動同步。
所以對我而言，個人理解 R&R 的第一步，不只是知道現在有哪些工作，而是能夠重新辨認自己所在的位置：角色已經改變的時候，我是不是仍然用昨天的自己，理解今天的責任？
二｜知道自己的 R&R 還不夠，也要知道彼此的 R&R 怎麼接起來
只是看清自己的角色，仍然不夠。因為工作的結果很少由一個人單獨完成，一個 Role 之所以存在，本來就是因為它位在某一段工作關係裡，需要接住前面的輸入，再把自己的結果交給下一個角色。
因此，不論今天是一個個體工作者、管理者，甚至企業主，都需要逐漸理解自己周圍的 R&R。我的工作從哪裡進來？我的輸出最後要交給誰？誰擁有我沒有的專業判斷？哪些資訊掌握在其他角色手裡？什麼事情自己可以決定，而什麼事情需要其他人的 decision rights？當結果需要更多資源時，又應該由哪個位置來配置？
這並不是要求每個人都成為其他專業的專家，而是要知道自己的工作如何和其他角色形成一條真正的關係鏈。
如果我不知道 downstream 真正需要的是什麼，我所認為的「工作完成」，可能只是對我而言完成；如果我不了解 upstream 所面對的限制，也可能很容易把別人的判斷理解成「為什麼不能配合一下」。但是當我逐漸知道彼此的角色、責任、限制與權力，很多原本只能靠自己用力解決的事情，才開始有可能透過正確的接口被處理。
這也是我現在理解職場「槓桿」很重要的地方。
一個人創造更大的價值，不一定代表自己一個人完成更多事情。有時候真正的槓桿，是知道什麼事情應該由自己做好，也知道什麼時候應該讓另一個專業進來；知道哪些問題需要管理者做取捨，哪些條件必須由組織提供資源，哪些資訊則需要透過其他角色才能補齊。
當自己的能力能和別人的專業、資訊、權力與資源在正確的位置接起來，一個人的能力就不再只是孤立的一個「1」，而能成為整個工作系統裡可以被放大的其中一段。
所以，理解別人的 R&R 並不是為了跨過別人的邊界，更不是要把所有事情都理解到自己身上，而是為了更清楚地知道彼此應該怎麼配合。「我做得到」不必然等於「這就是我的責任」；同樣地，「這不是我原來的工作」，也不代表它和我完全沒有關係。 真正需要判斷的，是這件事在整個關係鏈中應該由誰承擔，而自己跨出邊界時，究竟是在學習、支援，還是在長期替一個沒有被處理的缺口代償。
三｜R&R 不只影響今天的工作，也在累積未來的自己
當我開始知道自己現在站在哪裡，也知道自己的 R&R 如何和別人接起來，下一個問題才慢慢浮現：如果我持續站在這個位置，承擔這些責任，和這些角色合作，幾年之後，它會把我帶到哪裡？
一般談 R&R，比較容易把時間停在現在。這個專案誰負責、今年需要做到什麼、這個職位有哪些工作，都是當下必須回答的問題。但對一個人而言，R&R 的影響並不會隨著績效年度結束。
每天處理什麼問題、承擔什麼決定、和哪些人合作、反覆使用哪些能力，又有哪些事情已經很久沒有再碰，時間久了都會留下痕跡。它會讓一些能力逐漸加深，也可能讓另外一些能力慢慢退去；會讓某些職涯選擇變得更容易，也可能讓另外一些可能性離自己愈來愈遠。
一個很可靠的人長期成為組織裡的救火者，可能有很好的績效，也確實會累積很強的 problem-solving ability，但幾年之後回頭看，他也可能發現自己非常擅長處理例外，卻沒有累積原來真正想建立的專業。另一個人因為工作需要，多承擔了一些跨角色整合，短期看起來似乎離自己的專業遠了一點，幾年之後卻發現自己已經逐漸懂得理解不同位置的限制、利益、資源與取捨，而這些能力可能正好把他帶向下一個管理角色。
因此，「多做一點」本身很難直接判斷是好還是不好。真正需要看的，是一項責任持續存在之後，正在替自己累積什麼，又正在消耗什麼。
Protean career 的研究把 self-direction、values orientation，以及 identity awareness、adaptability、agency 放在職涯發展的重要位置。這些研究並不是說每個人都能自由決定自己的職涯，而是指出，個人如何理解自己的價值、身份與方向，本身就是職涯形成的一部分。
這一點對我來說很重要，因為現實裡的工作從來不是完全自由選擇。收入、家庭責任、職缺、市場環境、組織機會與個人所擁有的資源，都可能限制一個人在某個階段真正能選什麼。有些時候，為了收入與穩定承擔一份不是自己最想做的工作，本身就是一個合理的選擇。
問題不一定是「我有沒有走在理想的路上」，而可能只是：我知不知道自己正在交換什麼？
今天合理的交換，如果持續三年、五年之後，結果仍然是自己願意承擔的嗎？這也是 MOTE 的觀點裡一直重視時間尺度的原因：短期合理的選擇，到了長期未必仍然得到相同的判斷。
組織會問，這個 Role 可以替企業產生什麼結果；個人則還需要替自己保留另一個問題：如果這套 R&R 長期繼續下去，它正在把我帶向哪一個自己？
四｜看清方向之後，回饋才有意義
如果自己已經開始知道現在的角色、周圍的關係，以及這些責任可能把自己帶向哪裡，下一個問題就不再只是「我要不要繼續做」，而是：這些理解只有我自己知道，還是和我一起工作的人也有機會知道？
工作裡很容易形成一種單向的 R&R。公司定義職位，管理者設定期待，個人負責執行；如果一個人把事情做得很好，下一次類似的工作很自然又會來到他身上。這種運作未必有什麼錯，但如果個人的角色只有執行，組織最容易知道的通常只是「這個人現在做得到什麼」，卻不一定知道「這個人希望累積什麼」，更不一定知道某些臨時工作已經如何逐漸改變他的實際 R&R。
一個很會救火的人如果從來沒有說明自己的發展方向，下一次遇到火，組織當然還是容易想到他；一個很會協調的人如果每一次都把複雜接口處理得很好，新的 coordination work 也可能繼續往他身上累積。這些安排不一定來自誰刻意替他規畫未來，但一天一天累積的工作分配，最後仍然可能替他的職涯決定了一部分方向。
所以我認為，個人的 R&R 不能只有理解與執行，也需要有回饋。
這個回饋不是向管理者宣布「我只做自己想做的事情」，也不是要求企業替自己完成職涯規畫。比較接近的是，把工作實際發生的情況說清楚：原本暫時支援的工作是否已經成為固定責任；新的責任如果需要長期承擔，是否同時需要新的能力、資源或 decision rights；自己願意往哪些方向繼續發展，而企業現在的需要和自己的方向又有哪些可能的交集。
Job crafting 的研究曾提出，工作者並不完全只是被動接受 job design，也可能透過改變工作的 task、relational 與 cognitive boundaries，逐漸影響自己的工作內容、工作意義與 work identity。 這和我所說的「主動式 R&R」有相近的地方，但並不完全相同，因為主動式 R&R 並不是主張一個人可以自行改寫正式責任，而是認為個人在履行角色的同時，也可以參與 R&R 的理解與校準。
組織有組織的目標，管理者有需要完成的結果，個人也有自己的方向。三者不一定永遠一致，而回饋的目的也不是強迫它們變成一致，而是讓彼此有機會知道現在正在往哪裡走，是否還存在可以對齊的地方，以及如果不能同時滿足所有方向，需要做什麼選擇、付出什麼代價。
如果一個人什麼都沒有說，其他角色就只能根據看得見的工作結果來理解他；而如果個人希望相關的人、權力與資源能夠支持自己願意承擔的下一步，至少要先讓那些方向有機會被看見。
五｜我所理解的「主動式 R&R」
走到這裡，我所理解的「主動式 R&R」，並不是把原本由公司定義的 R&R 改成全部由自己決定。
一個人進入某個 Role，本來就需要承擔這個位置合理的責任；企業也不可能只依照每個人的個人方向來設計所有工作。自己的職涯期待不會自動變成管理者或組織必須提供的職位、資源與機會，這些現實條件都仍然存在。
真正不同的地方是，一個人不再只把自己放在 R&R 流程的最後，等待別人定義完成之後負責執行。
他需要理解現在的角色為什麼存在，知道自己的工作和其他角色如何形成結果，也知道如何透過彼此的專業、權力與資源產生比自己單獨工作更大的槓桿；同時，在一天一天的執行裡，他還需要保留一份對自己的覺察，知道這些責任正在累積什麼能力、形成什麼身份、帶來什麼代價，以及長期是否仍然把自己帶往願意前進的方向。
當這些理解開始改變時，他也不是只把改變留在自己心裡，而是透過回饋，讓管理者、組織與相關角色有機會理解工作實際發生了什麼，以及彼此是否需要重新確認責任、資源與方向。
對我而言，「主動」比較接近這個意思。
它不是承擔愈多責任愈好，也不是只選擇對自己有利的責任；它是在組織的目標、角色的需要、其他人的 R&R 與自己的方向之間，知道自己現在站在哪裡，為什麼承擔，又願意透過什麼方式與其他人一起形成結果。
第一篇談 R&R 時，我問的是：「我們真的知道自己的本分嗎？」
走到系列最後，我對「本分」這兩個字的理解反而比一開始多了一個時間的尺度。知道今天站在這個位置應該負責什麼，當然重要；但如果角色會改變，人也會往前，那麼我同樣需要知道，長期履行今天這份本分，正在累積什麼樣的自己。
企業會有自己的 Strategy，管理者會知道自己需要追求什麼結果，合作的人也會逐漸形成對我的期待。但如果所有人都知道希望我往哪裡走，只有我自己沒有想過這些 R&R 正在把我帶向哪裡，那麼即使今天把角色做得很好，也可能只是在一條由外部需求慢慢形成的路上走得很順。
所以我現在所理解的主動式 R&R，並不是拒絕別人對角色的期待，而是在理解、執行、串聯與回饋的過程裡，始終沒有把自己從 R&R 裡拿掉。
角色可以改變，而真正不能完全外包給別人的，也許就是自己對方向的覺察。
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